«Не можешь развивать бизнес — развивай себя». 30 вопросов и ответов с Александром Мошенским

Первое предприятие группы компаний «Санта» было создано 27 лет назад, и большую часть времени группу возглавлял Александр Мошенский, которого не раз признавали бизнесменом № 1 в Беларуси. Сегодня его дело продолжает расти: ежегодно открываются магазины, команда запускает новые продукты, а география поставок продукции насчитывает 45 стран мира. Как сейчас себя чувствует бизнес «Санта», что меняется в нем в период пандемии и политической турбулентности — в нашем интервью. Сразу оговоримся: интервью — исключительно про бизнес.

1. Одной фразой: что такое бизнес «Санта» сегодня?

— Если говорить о миссии, то это: «Создавая продукты питания, делать жизнь людей лучше».

2. Сфера интересов «Санта» все время расширялась: начав с торговли рыбопродукцией, постепенно вы охватили еще десяток отраслей. На сегодня в холдинге около 40 компаний. Можно ли выделить основные этапы в жизни «Санты»?

— Первый этап — начало торговли и бизнес «на доверии». Компанию открывал отец, я пришел в этот бизнес через год. Мы брались за торговлю продуктами на условиях реализации. И задачи стояли сложные, нужно было проявлять характер, навыки, хватку. Это был 1991 год.

Второй этап — бизнес на услугах переработки креветок. Когда малыми средствами сделав ремонт и получив в пользование два старых контейнера-рефрижератора для хранения готовой продукции мы смогли наладить свой цех по переработке креветок.

Третий этап — грамотное использование валютных ресурсов. На этом этапе появилось понимание, что вырученную от переработки валюту можно просто продать по курсу, а можно — закупить на эти деньги товар, привезти, продать и заработать еще больше, пополнить объем оборотных средств. Тогда не было возможности получить кредит, приходилось крутиться. Закончился этот бизнес в 1994 году.

Четвертый этап — когда мы начали торговать рыбой, вошли в рынок и стали расти. Торговля приняла международный характер. Наработав контакты с поставщиками, мы вышли за пределы рынка Беларуси и начали поставлять рыбу кораблями в страны Евросоюза, а также в Россию, Украину, Молдову. В отношениях с поставщиками многое сложилось на доверии. В те времена хватало мошенников, возникали сложные ситуации, и бизнес, который умел держать слово и доводить дело до конца, — ценили. Поэтому принцип «сохранить лицо, сдержать слово» лег в основу нашего бизнеса.

Пятый этап относится к концу 1990-х. Нам начали доверять крупные суммы денег и большие поставки. Укрупнение бизнеса привело к следующему шагу — выстраиванию сети магазинов и созданию своих рыбных производств. Именно тогда мы начали участвовать в аукционах, покупали право аренды в магазинах или приватизировали их. Также увидели, что есть ниша и продукты, которые нужны людям.

После кризиса 1998 года пришло понимание того, что торговля продуктами с низкой маржинальностью несет огромные риски — можно в одночасье обанкротиться. Поняли, что надо повышать добавленную стоимость. Начали осваивать производство, постигать принципы, по которым оно должно работать. Это осмысление длилось с 1994 по 1998 год. Появились некая стабильность и понимание того, что бизнес стоит на ногах.

Шестой этап — понимание важности маркетинга и дистрибьюции (с 1998 по 2002 год). Мы осознали, что важно не только производить, но и контролировать до последней точки сбыт своей продукции. Выстраивать свой бренд, продвигать его.

Седьмой этап — с 2002 года начали уходить в инновации и создание новых продуктов. Появилась икра мойвы. На примере мороженого увидели, как, красиво обернув стаканчик и изменив продукт технологически, можно его раскрутить за счет рекламы.

Восьмой этап — переход на «стратегию голубого океана».

Мы активно внедряли инновации и «заходили» на смежные территории. Наш молочный бизнес, кстати, начался с необходимости закупки сухого молока и масла. Зайдя однажды на Брестский молочный завод, я увидел полупустое предприятие... Понимая, что молочный рынок большой, и на нем можно эффективно работать, мы решили попробовать себя в нем.

Девятый этап — укрепление на рынке молочной продукции. Начал создаваться «Савушкин продукт». Было уже понимание производств-трансформеров и как нужно строить, чтобы гибко менять технологичекие процессы под разные цели. Так, потренировавшись на своих рыбных предприятиях, стали внедрять наработки на «Савушкином продукте». Начали открывать сбытовые дома в России, Украине, Молдове. Затем — создавать логистические комплексы. То есть фактически создавали всю инфраструктуру для продвижения продукции на рынке.

Три года назад — сделали акцент на ритейле, расширении сети магазинов на внутреннем рынке. Собственная сбытовая сеть, помимо самого розничного бизнеса, дает возможность показать весь ассортимент выпускаемой продукции.

Если подытожить, то два производственных направления и ритейл — наши основные бизнесы сегодня.

Сейчас в бизнесе идет закономерный процесс развития — покупка и строительство других заводов, отстройка бизнес-процессов. У нас есть концепция и стратегия, которые приносят предприятиям и стране выгоду.

3. Два года назад в интервью телеканалу ОНТ вы говорили, что, по сравнению с другими странами, в Беларуси меньше конкуренции и больше отраслей для занятия бизнесом. Можно ли утверждать то же самое сегодня?

— По сравнению с другими странами наш рынок гораздо больше зарегулирован, и процессы на нем более растянуты во времени. Однако есть понятие эволюции — этот процесс не остановить, мы можем двигаться с разной скоростью, но все равно придем к росту бизнеса в стране. Все отрасли будут развиваться по мере роста покупательной способности и увеличения доли среднего класса. Чем быстрее они будут развиваться — тем быстрее начнут появляться новые бизнесы. Это, в свою очередь, приведет, с одной стороны, к конкуренции и росту качества услуг и товаров, с другой — появятся коллаборации и партнерства. Наша экономика является по-прежнему догоняющей и, соответственно, возможностей для роста у нее больше.

4. Малый и средний бизнес занимает высокую долю в ВВП развитых стран, до 50?60% и выше. Особенно много МСБ в сфере услуг. У нас доля гораздо ниже. Как считаете, какие направления могут «выстрелить» в услугах уже в ближайшие пару лет?

— Насчет сфер и отраслей — я не оракул, чтобы предсказывать. А про долю предприятий МСБ в экономике у нас могу добавить только «к сожалению». Рост сферы услуг напрямую зависит от уровня жизни населения и его покупательной способности. Начнут расти они — вырастет и сфера услуг. И многое будет зависеть от государственного регулирования, в каком ключе оно пойдет — я не знаю.

Но я понимаю, что если за время после распада Советского Союза мы получили всего 25% доли МСБ в экономике, то дальнейшие процессы по изменению доли — если они продолжатся в консервативном русле — будут происходить за счет следующих основных факторов: 1) наращивание доли в экономике существующего бизнеса; 2) рост новых отраслей — IT, различных услуг; 3) приватизация; 4) умирание неэффективных госпредприятий.

То есть доля МСБ в экономике будет меняться в любом случае под действием этих процессов.

5. Пять лет назад вы говорили: «Откладывать из-за кризиса занятие предпринимательством — все равно что откладывать жить». Сегодняшний кризис не похож на остальные: он сильнее, с новыми факторами и куда большей неопределенностью. В этих условиях что для бизнеса логично: затаиться и переждать или, наоборот, «захватывать территорию»?

— Специфика любого кризиса заключается в следующем: если шторм — нужно либо снимать паруса, чтобы мачту не сломало, либо выруливать, ловить попутный ветер. Здесь нет универсального совета. У производителей рентгеноборудования, насколько мне известно, на 30% увеличились поставки в кризис. Поэтому если ты чувствуешь свой бизнес и понимаешь, что сейчас это твоя точка роста — нужно делать. Если просто «потому что кризис» думаешь брать валютные кредиты и покупать недвижимость — я не знаю… Любое решение нужно принимать осознанно, оценивая риски.

Если у тебя нет осознанного решения — есть хороший совет: иди качай попу.
Кризис закончится, а накачанная попа никому не помешает (улыбается. — Прим. ред.). В любом случае человеку дано какое-то время жизни, и его нужно использовать по максимуму. Если ты даже попал в трудную ситуацию — используй обстоятельства и ресурсы таким образом, чтобы извлечь максимально возможную пользу для себя. Суть в этом. Можешь развивать бизнес — развивай. Не можешь — развивай себя. И это не получается — уделяй время близким, семье. Но не стой на месте. Что-то делать нужно. В дауншифтинг уходить точно не стоит.

6. Есть мнение, что в условиях неопределенности долгосрочное стратегическое планирование утрачивает свою актуальность, особенно — для малых и средних бизнесов. Эффективнее планировать максимум на квартал вперед или даже на месяц. Вы с этим согласны?

— Я не согласен. Считаю, что кризис — как раз возможность взглянуть на уязвимости своего бизнеса, проверить, насколько ты правильно выстроил стратегию ранее. Те, кто задумывались над этим раньше и планировали дальше, — сейчас лучше себя чувствуют, поскольку могли предположить такое развитие событий. И те, кто уделяют время стратегии сейчас, — будут лучше чувствовать себя в будущем. А тактика... Она нужна для тех случаев, когда твой бизнес попал в беду, и нужно его спасать. Но даже в этом случае кризис — не повод бездумно рисковать.

Кризис — это не стратегия, это элемент жизни. И делая стратегию, ты должен понимать, планировать так, чтобы выходить из шторма. Это значит, что ты все равно должен прийти из точки А в точку Б. Но нужно же понимать, где эта точка Б, куда идти.

Я как математик часто привожу пример: есть пространство двухмерное, есть трехмерное — то, которое мы видим. Дальше — 4-мерное, где четвертое измерение — это время. Могут быть и другие измерения, пространство — N-мерное. И все измерения человеческий разум не может объять. Но есть люди, которые видят мир в трехмерном пространстве, есть те — кто в четырехмерном.

Чем больше измерений вы видите, предугадываете — тем выше вероятность благоприятного развития событий, тем менее неожиданными для вас становятся «сюрпризы».

Но даже в этом случае — стоит оставлять задел на то, что некоторые вещи просто случаются, и вы не можете на них повлиять.

7. В прошлом интервью нашему порталу вы вспоминали слова: «Можно терять или некоторое время, или на некотором продукте, или на некотором рынке. Но нельзя все время терять на всех продуктах и на всех рынках». Ваш бизнес (или отдельное направление) несут потери сегодня? И если да — какие?

— Есть процессы, которые объективно происходят. Первое — потеря покупательной способности. Второе — исходя из этой способности мы не повышаем цены на весь процент происходящей инфляции или девальвации. То есть — сознательно идем на уменьшение прибыли, чтобы удержать свою долю рынка. Третье — прилетают неожиданности.

Например, с 1 января этого года на продукцию, к которой относится и продукция «Санта Бремор», ввели 20%-ный НДС вместо 10%-ного НДС. Наши товары автоматически подорожали. А значит — мы дорожаем относительно других продуктов, относительно сырья (которое почему-то не обложили дополнительным НДС, как готовую продукцию). И кроме того, находимся в состоянии неопределенности по отношению к России, потому что там сохранилась прежняя ставка НДС в 10% на аналогичные товары. А значит, появляется вероятность ввоза из России в Беларусь (особенно в восточные области) продукции конкурентов — небольшими партиями — на продуктовые рынки.

Если мы говорим про бизнес в ритейле, то здесь влияние оказал COVID-19 — потребовались дополнительные расходы на санитайзеры, маски, дополнительную обработку продуктов и упаковку. Далее — при ограничении наценок выросла себестоимость всего, что продавало государство и что было привязано к валюте: электроэнергия, газ и т.д. То есть выросли затраты при том, что фиксированные наценки и уменьшение покупательной способности привели к уменьшению оборота.

Но удар мы держим и оставили даже на 2021 год свои инвестиционные проекты в силе, те, которые уже шли. Например, реконструкция и модернизация завода в Березе — идет. Строительство и расширение логистического комплекса в Бресте для «Савушкиного продукта» — идет. Перестройку завода в Барановичах — делаем. На этот год планируем ввести еще 30 магазинов — это все оставили. По новым инвестпроектам пока на паузе, но старые — закончим.

8. Что делать растущим бизнесам в условиях сокращения, серьезного ужесточения условий кредитования со стороны банков? Как финансировать новые проекты?

— Я смотрю на это по-другому. Банки имеют штаты своих аналитиков и зачастую лучше оценивают риски, чем сами бизнесы. И с этой точки зрения банки можно рассматривать как аналитику на аутсорсе для предпринимателя, для компаний МСБ. Да, многие могут обижаться и быть недовольными оценками банка. Но банк в нынешней ситуации действует более консервативно. Если бизнес хочет взять валюту под реализацию проекта, который будет получать выручку в белорусских рублях — это риски. Банки в какой-то степени уберегают предпринимателя от тех рисков, которые тот мог и не просчитать, недооценить.

Мы начинали свой бизнес вообще не заходя в банки. Бизнес на доверии возможен даже сейчас: есть инвесторы, фонды, партнерские отношения и т.д. Факт в том, что да, у банков ресурс сейчас ограничен. И ситуация как на поле боя: можно стрелять или одиночными выстрелами, или очередями. Если ресурс ограничен — приходится стрелять одиночными. Поэтому кредитующие организации ведут сегодня более прицельную «стрельбу».

9. Если произойдет резкая девальвация национальной валюты, как это отразится на вашем бизнесе, как вы будете действовать в этой ситуации?

— Это пример из учебника. Если кто-то теряет, то кто-то находит. Девальвация приведет к следующему:

• Разовая потеря денег. Часть сырья — валютная, от этого мы никуда не денемся. Те, у кого и пассив, и актив рублевый — мало потеряют. Те, у кого пассив рублевый, а актив валютный — выигрывают. А те, у кого пассив валютный, а актив рублевый — теряют сразу
• Изменение ценообразования. Оно не носит разовый характер и растянуто по времени, поэтому какое-то время часть бизнеса продолжит работать по принципу «мыши плакали и кололись, но продолжали жрать кактус»
• Потеря покупательной способности. Это еще более растянутый по времени процесс. Поэтому оправляться от девальвации нашему бизнесу придется в срок от 1 до 2 лет.

Мы были бы идиотами, работая на сейсмоопасной территории, если бы не предполагали разных сценариев развития событий. Риск девальвации в принципе характерен для наших стран начиная с 1990-х. И не учитывать его в своей стратегии — просто глупо.

Пока я вижу, что Нацбанк таргетирует инфляцию и делает это достаточно профессионально, что показал 2020 год.

Основная опасность для экономики Беларуси сейчас — это кассовый разрыв.
Бюджет запланирован с дефицитом. Но если правительство задачу финансирования дефицита решит — то я не вижу серьезных рисков.

10. Последние несколько лет вы активно наращивали сеть магазинов: купили сеть «Рублевский» и строите магазины под собственной торговой маркой. Сколько сейчас у вас точек по стране?

— Более 200. Но есть магазины, с которыми мы будем расставаться — они неформатные. Где-то из-за арендных условий, где-то — из-за несоответствия нашим процессам. Но примерно 180 магазинов — это магазины, которые в формате, их мы планируем развивать дальше. А все, что непрофильное, будет или продано, или сдано в аренду. 

У нас есть 5-летняя программа развития, и приобретение «Рублевского» было в рамках этой программы. Благодаря этой покупке, с одной стороны, мы сильно повысили свое присутствие в Минске, с другой — получили доступ к некоторым процессам, которые нам были интересны. И смогли одномоментно увеличить «закупочную силу» при получении партий товаров от сторонних поставщиков.

11. Как отразилась пандемия на работе сотрудников и менеджмента ваших компаний? 

— Первое: мы перевели сотрудников на гибридный режим работы («удаленка»+офис) везде, где это было возможно.

Второе: ужесточили санитарные нормы — особенно в офисах, у водителей, у всех, кто попадал в зону повышенного риска.

Третье: заменили командировки на удаленные конференции. Увольнений, связанных с COVID-19, у нас не было, отделы не сокращали. Наоборот, у нас прирост по персоналу произошел, но не из-за вируса, а вследствие модернизации предприятий, роста бизнеса.В 2019 году на предприятиях группы компаний работали 22 046 человек, на декабрь 2020 года — 23 870 человек.

12. С точки зрения команды — как вы развиваете ее сейчас? Продолжаете ли инвестировать в образование? Какие компетенции нужны сейчас больше всего? 

— Считаю, что те, кто претендует на «средних офицеров» и топ-менеджеров, должны проходить хотя бы общий курс MBA. Это просто необходимо: персонал, маркетинг, экономика, финансы — база нужна. Эти люди должны быть не просто исполнителями, а думающими руководителями, именно такие лучше работают в команде. Даже для того, чтобы они разговаривали на одном языке и понимали с одной точки зрения все, что происходит в компании. Мы для своих сотрудников проводим обучение регулярно, сотрудничаем с одной из школ.

Далее уже идет узкая специализация. Скажем, MBA для специалистов по финансам, для специалистов по логистике — мы такие специализированные программы делали и продолжаем делать. В нашу программу обучения пришлось внести коррективы из-за пандемии, но в целом она работает.

Что касается софт-скиллов. В бизнесе ценятся ответственность и исполнительность, а лучше — их сплав. Но особенно важен интеллект. Спор «кто лучше — физики или лирики» сегодня получает новое развитие, но если говорить про то, что их объединяет — это именно интеллект. А вот креативность нужна не для каждого бизнеса и сотрудника. То, что хорошо для разведчика — будет плохо для строевого офицера.

13. Как сказалась пандемия на розничной торговле?

— В среднем, конечно, торговля снизилась. Часть покупателей ушла в онлайн, часть стала экономить. Но мне кажется, что именно наш формат пострадал меньше, чем гипермаркеты или точки в крупных торговых центрах. Товарооборот по сопоставимым магазинам упал на 0,4%. В целом прибыль от деятельности ритейла в 2020 году упала на 7,4%. Но наш бизнес не статичен, одновременно мы росли, увеличивали количество магазинов.

14. Планируете ли вкладываться в направление онлайн-продаж? 

— Я согласен с перспективностью этого направления в принципе. Но для его реализации нужны человеческие ресурсы (сильная команда) и время. У нас просто были другие задачи: мы развивали традиционный ритейл, производили слияния, строили магазины, расширялись. Да и как производитель мы продолжаем работать с основными онлайн-магазинами. Поэтому для нас это вопрос, скорее, на будущее.

15. В сентябре 2019 вы говорили, что автоматизация производств важна, и в глобальной экономике нам предстоит конкурировать с теми, кто внедрят ее быстрее, сокращая количество сотрудников. Количество сотрудников, судя по тому, что вы говорили выше, у вас не сократилось...

— Тут нужно смотреть комплексно. Скажем, есть 6 заводов, которые делают по 30 тонн сыра, на предприятиях работают по 300 человек на каждом. На одном германском заводе может работать 200 человек, но он будет производить 200 тонн сыра. С одной стороны, автоматизация производств ведет к сокращениям. 

Но если говорить про всю нашу компанию, то количество людей действительно у нас увеличилось. Почему это происходит?

Пример: если раньше производство сыродельного комбината отпускало сыры оптом покупателю в Россию, то мы сейчас эти же сыры пускаем в нарезку. Соответственно, возникает дополнительная линия нарезки и фасовки, для которой требуются люди. То есть мы автоматизировали линию, одновременно построили логистический склад, чтобы держать там сыры и накапливать их под сезон — то, что раньше делал российский трейдер. И понадобились люди для этого склада. Далее мы выводим продукт кускового сыра, а значит — и новую линию, и новых сотрудников. То есть — это процесс. Мы продолжаем искать добавленную стоимость, и рост персонала связан с появлением новых направлений.

16. Каким образом вы перестраиваете бизнес с учетом падения покупательной способности на основных ваших рынках? Готовятся ли какие-то бюджетные линейки продуктов?

— Конечно же, мы это делаем. Но фокус все-таки на другое. Если говорить про Россию — там заметна таргетированная работа с сетями. Есть сети жесткого дискаунтера, есть — мягкого дискаунтера, есть магазины у дома. И они начинают таргетировать ассортимент под своего покупателя. Если в Беларуси это не настолько заметно, в одни и те же магазины ходят разные категории людей, то в России размежевание покупателей по сетям более выраженное. Поэтому мы проводим адресную работу с каждой из сетей под потребности, специфику того покупателя, который их посещает. 

17. Как изменились продажи продуктов по категориям за последние полгода-год? Что люди охотнее покупают в пандемию?

— Все наши категории продуктов были нацелены на домашнее потребление, поэтому их продажи остались в более-менее тех же объемах. Вот в HoReCa действительно видим существенное снижение поставок (это касается в первую очередь специфических морепродуктов, которые обычно потребляют только в ресторанах, а не дома). Перераспределение между категориями продуктов в целом несущественное. И влияние конкретно пандемии вычленить сложно: мы находимся в стадии постоянной конкурентной борьбы: где-то мы могли у кого-то выиграть, кто-то в другом продукте — потеснил нас. То есть, опять же, все в процессе, существенного падения не произошло.

18. Продолжаете ли вы лично прогнозировать успех того или иного продукта, «продюсировать» его? Или делегировали эту часть работы коллегам?

— Этим занимается команда, но я по-прежнему остаюсь ее лидером и курирую эти вопросы. И это тоже одно из ключевых УТП нашего бизнеса.

19. В 2015 году вы сделали ставку на пасту криль как на инновационный продукт. Какие сейчас «восходящие звезды» есть в продуктовом портфеле вашего бизнеса?

— Мы продолжаем выпускать новые категории морепродуктов. Например, в дополнение к «Антарктик криль» стали делать «Атлантик Фиш» — спреды на рыбной основе, а не на мясе криля. Сделали мусс, где использовали сплав продуктов творожного сыра и рыбного сырья — для тех, кто делает акцент на белковой и здоровой пище. Видим, что молодое поколение любит спреды, эта ниша открылась. И в России это оживило рынок, многие производители начали эксперименты в этих направлениях. Я думаю, в категории рыбных продуктов еще много направлений, в которые можно углубляться и развивать их, экспериментировать.

И по-прежнему ищем «голубые океаны».
Например — с глазированными сырками. Понимаем, что есть традиционное творожное направление, а есть разряд деликатесов — «сладости для радости». И новый продукт находится как раз на стыке между одним и вторым. Мне вот нравятся творожки. И когда я понимаю, что этот продукт я могу разнообразить, сделав и полезнее, и вкуснее — я это делаю. Это как старые фильмы на новый лад. И мне, например, начинка этих сырков нравится больше, чем конфеты.

По сырам укрепили свои позиции в Российской Федерации. За счет крепкого бренда, имея возможность вкладываться в рекламу, там мы становимся партнерами крупных федеральных торговых сетей. Делаем это вместе с наращиванием мощностей. И открываем новую нишу — свежие сыры (с коротким сроком созревания), будет целая новая линейка. В 2020 году уже вышли творожные намазки, фета, брынза. В этом году тоже будет расширение ассортимента: выйдет моцарелла и др.

20. Насколько изменились рынки сбыта за последний год? Ранее вы планировали увеличить присутствие в Европе и Азии, чего удалось достичь здесь?

— Ситуация с коронавирусом только подтвердила важность освоения новых рынков. Но она же и помешала. Налаживать новые связи, проводить переговоры с покупателями и сетями без перемещений и командировок практически невозможно — это не те вещи, которые можно провести в Zoom. Что касается рынков стран ЕС, без жеста доброй воли с их стороны — по открытию рынка и снятию пошлин — ничего не будет. Но диверсификация рынков сбыта была и остается одним из наших стратегических направлений, поэтому мы продолжаем работу по расширению географии продаж.

21. Одним из условий вашего недавнего приобретения молочных комбинатов (речь о предприятиях в Березе, Барановичах и Орше) значились определенные инвестиции. Интересно, сколько вы уже вложили в эти активы?

— Мы уже были акционерами этих предприятий, купив акции у частных лиц. Потом мы довыкупили часть доли у государства. Интеграция этих предприятий в «Савушкин продукт» играет огромную роль в общей эффективности. Мы специализируем эти комбинаты под свою технологию, оптимизируем их таким образом, каким они сами не в состоянии были сделать. Что касается вложений, заявленные 20 млн бел. рублей инвестиций мы уже превысили многократно.

Откровенно говоря, если считать деньги, то нам выгоднее было бы взять и построить такие предприятия с нуля, чем реновировать. Но сырьевые зоны в той или иной степени привязаны к этим комбинатам, поэтому мы все же пошли на этот шаг. И сейчас это не просто заводы. Они стали производственными участками общей компании. А это уже другое. У компании может быть 1, 3, 5 заводов. Но когда это именно компания — у всех этих заводов общая стратегия, маркетинг, сбыт.

В нашем случае это не «что-то купил, поменял вывеску — и оно работает себе дальше».
Поясню на примере сыродельного комбината в Березе. Там находились 2 линии по сырам. Одну, французскую, мы оставили и модернизировали. Вторую — старую, датскую — убрали, она производила 25 тонн сыра. Вместо нее поставили новую линию «Тетрапак» производительностью в 65 тонн. При этом у нее новая технология закваски, поэтому выросло и качество.

Далее — на приемку не заходили большие молоковозы, потому что там была галерея для прохода людей. Убрали галерею, расширили приемку и запустили большие молоковозы, улучшили еще и эти процессы. Когда столкнулись с реконструкцией — увидели, что прогнила вся канализация (производство сыров связано с некоторыми едкими отходами). Сразу начали менять все внутренние сети. Стали смотреть по «наружке» — пришлось заменить и все наружные сети, одно потянуло другое. Влезли в крышу — та прогнила. Нужно делать технический этаж, облегчать конструкцию, обустраивать чердачное помещение для вывода коммуникаций.

Следующее — производство сыра связано с наличием холодильных камер. Разбили и вынесли старые камеры — поставили новые. Ставишь новые камеры — понимаешь, что тебе нужно заниматься качеством сыра, поэтому заменили все климатическое оборудование, ответственное за подачу и очистку воздуха.

Из старого корпуса (где делали отдельные молочные продукты) вынесли все, установили оборудование для производства мягкого сыра. Решили, что будем заниматься сырками, разработали концепцию, закупаем еще несколько линий. Модернизировали в итоге весь участок. Вы только представьте объем работы! Это полная, глобальная модернизация.

В договоре по продаже пакета акций Березовского сыродельного комбината были предусмотрены инвестиции через дополнительную эмиссию акций в сумме 20 млн бел. рублей (около € 6,3 млн). А фактически в комбинат инвестировано с октября 2019 года € 32,2 млн, на 2021 год запланированы инвестиции на сумму € 7,6 млн.

22. В чем вы измеряете результат своего бизнеса сегодня? Какая метрика самая важная лично для вас?

— Самодостаточность бизнеса. Моя задача — создавать бизнес, который может развиваться, видоизменяться, регенерировать, получать рынки сбыта и удерживать какие-то ниши. И делать это стабильно. Понятно, что есть более традиционные показатели измерения результативности бизнеса, но это проекции. Есть проекция на финансовый результат — он тоже важен. Есть проекция на людей — когда мы говорим о команде. Если говорим про общество — это проекция на миссию. Я же говорю о результате бизнеса по моим внутренним ощущениям.

Любой бизнес можно сравнить с ребенком. Его важно вырастить здоровым, умным и оградить от опасностей этого мира. Но когда он становится «взрослым» — его нужно отлучать от родительской опеки. С какого-то момента она начинает ему только вредить — ребенок станет или избалованным, или инфантильным.

23. Вы — выпускник механо-математического факультета БГУ. В 1990-е вместе с отцом пошли в реальный бизнес. Если бы выпускались сегодня, наверняка бы рассматривали для себя ИТ-сферу... Как вы видите перспективы ИТ-бизнеса в сегодняшней Беларуси?

— В сравнении реального и ИТ-бизнеса есть важный момент. Если мы говорим о традиционном, «физическом» бизнесе, то для него существуют придуманные и работающие уже десятки лет регулирование и ограничения: пошлины, ветеринарно-санитарные правила и т.д. ИТ-бизнес — еще молодой, его не научились пока так эффективно облагать пошлинами. Поэтому он может развиваться быстро, он не всегда привязан к какой-то территории, его легко переместить куда-то. В этом — его сила, конкурентоспособность.

И для нас сейчас крайне важно сохранить ту базу для развития ИТ-бизнеса, которую мы наработали за последние годы.Для страны должно оставаться глобальным приоритетом создание условий, чтобы ИТ-бизнес оставался здесь и мог развиваться.

Я считаю, что кто бы какими намерениями ни руководствовался, допускать развала ИT-экосистемы — нельзя. Основные потери будут даже не для нынешнего поколения ребят, а для будущих.

24. Вы неоднократно говорили о том, как важно представить инновационный продукт или технологию, искать уникальность, быть в чем-то особенным. Как это делать? Поделитесь методикой.

— Просто думать об этом. Я с этой мыслью ложился, с этой мыслью вставал — вот вам и методика. А если ты долго о чем-то думаешь — эти мысли будут появляться снова и развиваться, видоизменяться. Не бойтесь обсуждать эти мысли с коллегами, во время мозговых штурмов также рождается много идей или оформляются уже существующие. Ну и, конечно, важно не потерять любознательность, интерес. Причем — интересоваться всем вокруг, потому что иногда получается увидеть какие-то идеи на стыке сфер. Или увидеть, как что-то работает эффективно в одной сфере — и подумать: «А как это можно применить в другой?»

25. Что сейчас увлекает вас, помимо работы?

— Я уже 8 лет как стал спортивным функционером. Поэтому руковожу Белорусской федерацией гребли: выстраиваю процессы, в какой-то степени — структуру и атмосферу вокруг гребли. Ну и, конечно, финансово помогаю. Хотя гребля для меня не совсем отдых, а дополнительная нагрузка, но приятная.

С точки зрения досуга — все стандартно: книги, время с семьей, циклы каких-то познавательных передач.

Например, занимаясь спортом по часу в день, на тренажере, я пытаюсь смотреть образовательные передачи. Мне нравится также проводить время на воде, в лесу, в целом на природе. Тем более сейчас я могу себе это позволить, поскольку моя роль заключается именно в продумывании стратегии, решении глобальных вопросов с персоналом, развитии компании. Это не требует ежеминутного присутствия на рабочем месте.

И стараюсь проводить время с семьей. В обычном режиме я работаю больше, чем средний служащий, и семья, конечно, теряет. Был период с 2000 по 2010 год, когда семья сильно недополучала моего внимания — я вообще не ездил отдыхать, и у меня было только 2 недели на новогодние праздники. Поэтому сейчас я стараюсь компенсировать это.

26. Где ваше место силы?

— Я не привязан к конкретным местам. У меня это, скорее, процесс. Творчество. Когда ты собираешься с людьми, которым интересно то же, что и тебе, и вы вместе начинаете создавать что-то. Не важно, что это будет: новая линия производства, строительство завода или запуск продукта. Ты включаешься в процесс, и вот сам этот процесс созидания — реально вдохновляет. А результат — то, что лежит на финише этого процесса — та самая «конфета», которая служит вознаграждением. Удовольствие видеть, как твои идеи воплощаются.

27. Как избегаете выгорания?

— Час спорта в день. Чередование рабочих процессов: где-то я занимаюсь кадрами, где-то — маркетингом или финансами. Это позволяет сохранять свежесть ума.

А с другой стороны, ты должен понимать: если ты занимаешься этим, если понимаешь свою ответственность, то все равно должен выкладываться.

Как только перестал выкладываться на 100% — лучше отойти в сторону, потому что ты начинаешь скатываться, может, даже незаметно для себя.

Собственно, поэтому я сейчас нахожусь в Бресте, ближе к процессам, потому что мой уход или дистанцирование могут ослабить бизнес. Возможно, однажды я приду к этому, но тогда мое место должен будет занять кто-то другой, который сможет посвятить себя делу на 100%.

28. Этим «кто-то» могут стать ваши дети? Планируете ли передавать им когда-нибудь бизнес?

— Считаю, что бизнес не должен зависеть от моих наследственных параметров. В этом случае оптимальной будет тройная модель: есть бизнес-юниты, есть корпоративный центр (который вырабатывает стратегию, координирует, осуществляет контроль и синергию в бизнес-юнитах) и третье — какой-то семейный фонд (family office), который заботится о семейных интересах. Члены семьи могут работать в своей компании или не работать.

А результат бизнеса должен зависеть от мозговых навыков руководителя — кем бы он ни был. Если члены семьи окажутся достойными этой роли и будут в ней заинтересованы — почему бы и нет? Если не окажутся — то их интересы должен защищать тот самый family office. Бизнес не должен становиться заложником успешности или неуспешности детей.

29. Во что вы инвестируете сегодня? И во что посоветуете инвестировать?

— В развитие собственного бизнеса. По-прежнему. Если говорить о совете — инвестируйте в то, в чем хорошо разбираетесь.

30. Что придает смысл вашей жизни в возрасте 50 лет? В чем разница во взглядах сегодняшнего Александра Мошенского с Александром Мошенским 10–15 лет назад?

— Думаю, как и у всех людей. У Драйзера была трилогия «Финансист. Титан. Стоик». Вот 15 лет назад я находился в позиции финансиста-предпринимателя. Сейчас — условно говоря, титан-руководитель. И при этом я понимаю, что в будущем, вполне возможно, займу позицию стоика и философа. Вот, начинаю готовиться понемногу.